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第49节:最活跃的管理力

  1.学习是一种战略抉择

  这是首要原则,因为对任何企业或组织来说,它都代表了学习问题的本质。

  要使学习为企业服务,必须先让学习成为战略抉择:企业中必须有人认定,学习是一个战略问题,并且事关经营的成败。

  在产品生命周期非常短的企业,如英特尔企业(Intel)中,你可以看到学习正在成为一种经营方式。在经理非常强有力的企业,如通用电气(CE)中,也可以看到这一现象。

  为什么其他企业要把学习战略化,就这样困难呢?对经理来说,站起来称"我们要学习,要以学习创造未来"是一件很简单的事。但是,对于一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业来说,学习将会影响到所有人员和市场,要让不同地方的不同人员抱有同样的学习渴望,将会是非常困难的事情。因此,经理必须把学习作为企业的一项基本战略,长期持续地执行。

  2.克服学习的障碍

  如今,做生意都是风风火火。每个企业都连接着市场,企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动,而这反过来妨碍了经理耐心地学习。毕竟,耐心学习意味着放下手头的工作,而放下手头工作是没有奖励的,多干活才有奖励。大多数经理的做法非常简单:想想自己知道些什么,然后,靠自己所知道的东西采取行动,从行动得到结果,大多数经理走到这一步就算结束了。行动要么有效,要么无效。如果有效,就多多采用;如果无效,就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中,你还要进一步深入,在得到结果后,你要耐心探询:"我们为什么会得到那样的结果?我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西?"而这最后一个循环,恰恰是大多数经理觉得没有时间去做的。

  还有其他结构性的学习障碍。在大多数企业中,"学习"仍等同于"培训"。现在不少企业甚至设立了"学习总监"这一职位,但那些人真正注重的还是旧式的培训。

  另外一个障碍是报酬。大多数企业根据个人业绩给予报酬,这样的话,人们关注集体学习还有什么意义呢?

  如果经理对学习抱有严肃态度,就应该着手解决这些障碍。

  3.既要经理的决心,又要经理的方式

  并不是所有的经理都把学习看作一种管理方式,仍然有许多经理认为自己的工作是控制企业,而控制跟学习通常难以融合在一起。

  同时,在许多企业中,下属也乐于承受这种旧式管理。新型经理走到下属跟前说:"这方面我想做一番探索,可我需要你们给一些最好的想法",而下属的回答往往是:"得由你来告诉我们啊!难道说你自己也不知道?"再次强调,如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做,企业的学习就很难坚持下去。

  4.明确学习是"人员问题"还是"经营问题"

  毫无疑问,学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因,是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题:它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。

  但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其他因素,如他们的生涯轨迹,它们在企业中的发展路线,他们的发展速度以及薪酬的高低。它也没有考虑到学习的真谛:即创建必要的流程,帮助人们不仅理解自己的经历,而且有创造企业的愿景(vision)。

  如果你希望留住人才,可以做许多事情,而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来,那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而,不管你采取何种途径,重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到,学习有可能分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果,最好一开始就提出必须正视的问题,并努力去回答这些问题。

  5.经常性地问"为什么",建立学习型文化

  "为什么我们没有获得自己想要的东西?"回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标,描述愿景。如果它们花同样多的时间,努力去了解自己为什么不拥有想要的东西,就会学到很多,就有可以提高完成目标、提高实现愿景的几率。想一想:如果愿景如此重要,而我们又如此聪明,为何只能阐明愿景,而不能将其实现呢?

  6.以耐心和努力营建学习能力

  很多在计划经济运营的企业尚未面临紧迫的现实:它们还不需要应对很短的产品生命周期以及激烈的市场竞争,它们把学习称作人力资源问题,被动的经历,或只是其所提供培训的一部分。它们的态度是:"等有时间再做吧。"

  换句话说,对这些企业而言,学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时,才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态:"我们必须领先一步,我们必须将其融入流程,我们必须将学习能力植入企业经营中。学习的本质不是做事,而是一种生存方式。"

  对大多数计划经济的企业来说,这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是,在今后的10年中,是让学习成为经理生活的一部分,还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。

  7.建立现实的期望

  如果做法正确有效,学习的确能带来短期成功。但从总体来看,学习是一场马拉松,而不是一次短跑。经理仍注重短期业绩指标,如果学习不能在给定的时间内产生经营成果,经理就试图放弃它,而这样做对长期发展来说是一个巨大的损失。


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